Ljudski potencijali

Kako motivirati i angažirati milenijalce?

Nataša Šalamun 24. kolovoza 2021.

20210317 Gauss work-13 (Medium).jpg

Posljednjih nekoliko godina u poslovnom se okruženju spominju milenijalci. Riječ je o osobama rođenim između ranih 80-ih i srednjih 90-ih godina, a koji trenutno čine velik udio radne snage i koji se, po mišljenju mnogih, razlikuju po svojim stavovima i uvjerenjima te sukladno tome traže drugačiji pristup od strane poslodavaca.

 

 

 

Zašto je postalo važno raspravljati o različitim generacijama zaposlenika?

 

Kada se u kontekstu poslovnog okruženja spomenu generacije zaposlenika, misli se na različite skupine zaposlenika koji se mogu identificirati po godini rođenja, dobi i značajnim životnim događajima (npr. ratovi, nove tehnologije ili velike ekonomske promjene) koje stvaraju osobnost dotične skupine. Do same segregacije, s obzirom na generacije zaposlenika, došlo je zbog različitih vjerovanja. Tako su, primjerice, uvriježena neka vjerovanja da su starije generacije manje informatički pismene i prilagodljive turbulentnom okruženju, dok su mlađe generacije nedovoljno radišne i lojalne. U okviru toga, u području upravljanja ljudskim potencijalima, sve se više individualistički pristupa različitim generacijama zaposlenika.  

 

Tko su milenijalci?

 

Jedna od generacija zaposlenika kojoj se u posljednje vrijeme sve više posvećuje pozornosti i koja je predmet brojnih istraživanja jesu tzv. milenijalci. U stručnoj literaturi moguće je pronaći različito razdoblje koje definira rođenje te generacije pa se taj raspon kreće čak od onih rođenih 1977. do rođenih 2000. godine, iako većina stručnjaka smatra da je riječ o osobama rođenima između ranih 80-ih i srednjih 90-ih godina. Nazivaju ih milenijalcima (engl. Millennials) zbog svoje bliskosti novom tisućljeću i zbog odgoja u novom digitalnom dobu, a riječ je o generaciji koja već danas u velikom broju organizacija čini većinu zaposlenika. Neka istraživanja upućuju na to da se zbog razlika u vrijednostima i očekivanjima bilježe uobičajeni sukobi u organizacijama otkako su milenijalci postali dio radne snage. Stoga je neupitno koliko je važno da menadžeri, i općenito poslodavci, razumiju što je to što motivira njihove milenijalce i što ih zadovoljava na radnom mjestu. Naime, razlike među generacijama mogu stvoriti brojne probleme kao što su nepovjerenje među zaposlenicima, visoke stope fluktuacije i sl. Zbog toga je iznimno važno razumjeti vrijednosti i zahtjeve milenijalaca kako bi se u što većoj mjeri iskoristio njihov puni potencijal.

 

Postoje mnoge pozitivne i negativne osobine koja karakteriziraju generaciju milenijalaca. Ono što većina istraživanja podržava, to je da milenijalce karakterizira samopouzdanost koja proizlazi iz njihovog povjerenja i optimizma, da imaju viši stupanj samopoštovanja i asertivnosti u usporedbi s prethodnim generacijama, da su izrazito usmjereni na postignuća tako da imaju potrebu ne samo dobro raditi, već i nadmašiti svoje ciljeve i težnje. Spremniji su na dodatne napore kako bi pomogli organizaciji da uspije. U pravilu vole raditi u timovima, tolerantniji su od prethodnih generacija, ali izuzetno vole dobar balans privatnog i poslovnog života. Milenijalci su na neki način ovisni o tehnologiji te očekuju dobru tehnološku podršku u organizacijama u kojima rade.

 

 

 

A kakve vođe i radno okruženje prefeririraju milenijalci?

 

Što se tiče menadžera, istraživanja pokazuju da milenijalci:

  • preferiraju menadžere koji brinu (ta im je karakteristika najvažnija)
  • više vole interpersonalni odnos sa svojim menadžerima
  • preferiraju fleksibilno radno okruženje i vole da njihovi menadžeri poštuju njihovu potrebu za balansom između privatnog i poslovnog života
  • preferiraju one organizacijske kulture koje nemaju previše pravila i propisa jer osjećaju da im je potrebno manje propisa kako bi mogli donositi i provoditi svoje odluke
  • očekuju da menadžeri za njih kreiraju smislene, razumljive, ali i izazovne radne zadatke koji zahtijevaju preuzimanje rizika.

 

Od organizacija se traži da kreiraju raznolike poslove za milenijalce jer se relativno kratko zadržavaju na postojećim poslovima i jer vole tražiti nove izazove i poslovi im brzo dosade. A što očekuju od poslodavca?

  • posao koji njima pruža osobno ispunjenje
  • poslove u kojima imaju mogućnost stjecanja novih prijatelja, učenja novih vještina i poslova koji su za njih svrhoviti
  • akademsko napredovanje i usavršavanja kao i jake osobne obveze i rad u zajednici
  • milenijalce u organizacijama zadržava angažiranost na poslu, ali očekuju od svojih menadžera da im osiguraju 'putokaz' do uspjeha
  • žele pomoć u navigaciji oko razvoja osobne karijere, pravovremene i snažne povratne informacije, coaching od strane mentora, financiranje razvojnih i edukacijskih programa te fleksibilno radno vrijeme
  • razvoj vještina za budućnost, jake vrijednosti, fleksibilne pakete nagrađivanja, adekvatan balans privatnog i poslovnog
  • žele učiti tehničke vještine iz njihovog područja stručnosti, samostalno upravljati, osobnu produktivnost, leadership, industrijsko ili funkcijsko znanje, kreativne i inovativne strategije
  • što bržu komunikaciju e-poštom, putem instant poruka.

 

 

 

A što kaže Deloitteovo istraživanje provedeno 2018. među 10.455 milenijalaca iz 36 zemalja?

 

Milenijalci obuhvaćeni istraživanjem rođeni su u razdoblju od siječnja 1983. do prosinca 1994. te su dijelom posebne generacijske skupine – riječ je o fakultetski obrazovanim osobama, zaposlenim na puno radno vrijeme, koje uglavnom rade u velikim organizacijama u privatnom sektoru. Rezultati istraživanja upućuju na to da milenijalci žude za onim menadžerima i vođama čije odluke mogu imati pozitivne koristi za svijet i općenito njihov razvoj karijere. Za njihovu lojalnost organizaciji ključne dimenzije su raznolikost i fleksibilnost na poslu. Iako će Milenijalce, prema rezultatima Deloitteovog istraživanja, dobre plaće i pozitivna organizacijska kultura privući u neku organizaciju, isto ih neće zadržati da na poslu budu sretni, maksimalno inovativni i radno učinkoviti. Osim toga, mnogi milenijalci (a osobito oni zaposleni na tržištima u razvoju) gledaju i na samu atraktivnost organizacije na tržištu te je to ujedno jedan od prediktora sve veće važnosti ulaganja danas u brend poslodavca (engl. employer branding).

 

Menadžeri, prema nalazima Deloittovog istraživanja, ako žele imati inovativne i radno učinkovite milenijalce, naglasak moraju stavljati na inkluziju i raznolikost na radnom mjestu, u posao uključiti i rješavanje nekih važnih društvenih pitanja. Milenijalci cijene vođe s dobrim tehnološkim 'backgroundom' te 'forward-thinking mindsetom'. 69 % milenijalaca je reklo da su zadovoljniji i motiviraniji na poslu ako je njihov viši menadžment raznolik. U konačnici, nalazi istraživanja upućuju na daljnje razočaranje milenijalaca u lidere i pad lojalnosti prema poslodavcima. Naime, milenijalci su svake godine sve manje odani poslodavcima i tvrtkama te im manje vjeruju. Nemaju povjerenja u motiviranost i etiku tvrtki te pozivaju lidere tvrtki na djelovanje koje bi pozitivno utjecalo na njihovu širu okolinu. S obzirom na pad razine odanosti, raznovrsnost poslovnih zadataka i fleksibilnost na radnom mjestu ključni su za zadržavanje mladih talenata u vremenu širenja ekonomskih migracija i bujanja honorarnih poslova.

 

 

Izvori:

  1. Deal, J., Altman, D., i Rogelberg, S. (2010). Millennials at work: what we know and what we need to do (if anything), Journal of Business & Psychology, 25(2), 191-199.
  2. Deloitte (n.d). 2018 Deloitte Millennial Survey; Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0. Preuzeto s https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf
  3. Deyoe, R. H., i Fox, T. L. (2012). Identifying strategies to minimize workplace conflict due to generational differences, Journal Of Behavioral Studies In Business, 5(1), 41-67.
  4. Meister, J. C. i Willyerd, K. (2010). Mentoring Millenials, Harvard business review, 88(5), 68-72.
  5. Nichols, T. i Smith, T. J. (2015). Understanding the Millennial, Generation Journal of Business Diversity, 15(1), 39-47.
footer logo

© Gauss 2021. Sva prava pridržana.